Dose-Consult

Kommentar:

Damit wurde das Währungskursrisiko nicht vermieden, sondern nur zur Kundenseite verlagert, was ein erhöhtes Risiko für den Umsatz bedeutet, da sie keine Kontrolle darüber hatten, wie ihre Kunden das Währungskursrisiko händelten.

Die Bestimmung der indirekten Zurechnung ist hier die Herausforderung, da dieses sowohl durch das Land (z.B. Kanada o.ä.) als auch eine etwaige Konzernzugehörigkeit determiniert wird.

Kriterien zur Bestimmung des Risikoumfangs sind, wie oben,  die Währung der Eingangsrechnung, Land des Lieferanten oder eine etwaige Konzernzugehörigkeit. Weiterhin  ist zu überprüfen, ob etwaige Rohstoffe  wie z.B. Metalle,  Agrarrohstoffe oder Öl, in ihrer Preisbildung vom Wechselkurs  zum US-$  beeinflusst werden.

Vorgehen:

1. Erhebung der Daten im Einkauf und im Vertrieb. Dabei ist  eine gute Kommunikation mit den  betroffenen Mitarbietern erforderlich, denn die Erfahrung zeigt, dass gerade die indirekten Abhängigkeiten  entweder nicht erkannt werden  oder  als unveränderlich hingenommen werden - "Das war schon immer so".
2. Analyse der Daten, insbesondere auf Zyklizität, Schwankungsverhalten, Klumpenrisiken und sonstige Muster
3. Ableitung von Handlungsempfehlungen. Hierbei ist insbesondere die Unternehmensgröße und  -situation zu berücksichtigen, denn eine umsetzungsfähige Empfehlung ist wertvoller als ein  realitätsferner   Super-Plan
4. Umsetzung in Zusammenarbeit mit den Beteiligten  bei der Bestimmung von Kunden und/oder Lieferanten, mit denen künftig in US-$ abgerechnet wird. Erarbeitung eines Kommunikationsleitfadens und  ggf.  direkte Unterstützung im Kundenkontakt.
5. Ergebnissicherung  durch die Installation eines Hands-On Analysetools, das eine halbjährliche Überprüfung der Risikoposition ermöglicht.

Im vorliegenden Fall  konnte über 50% des inhärenten Währungskursrisikos  durch diese Anpassungen eliminiert werden. Es wurde ein natural hedge  implementiert, der keine laufenden Absicherungskosten verursacht. - Entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung war der Hands-On Ansatz.

1. Neue Incentivierung für den Vertrieb

Das Unternehmen erbringt Dienstleistungen auf Basis von Rahmenvereinbarungen. Die Preise sind in diesen Vereinbarungen fixiert; branchenüblich gibt es keine Mengenfestschreibung oder Mindestmengenvereinbarung. Die Kunden können die Dienstleistung jederzeit ad hoc abrufen.

Der Vertrieb wird montär incentiviert. Die  Prämie   wird bei Vertragsunterschrift fällig; sie  ist gestaffelt (niedrig, mittel, hoch). Die Einstufung des Kunden erfolgt durch den Vertrieb frühzeitig im Rahmen der Vertriebssteuerung, d.h. weit vor Vertragsabschluss.

Die Anzahl der neuen Großkunden bleibt hinter den Erwartungen zurück, da angabegemäß dass Leistungsspektrum nicht passt.

Viele Neukunden erweisen sich beim Onboarding als problematisch. Es kommt zu Reklamation.

Nach einigen Wochen fordern die Kunden häufiger nur noch in sehr geringem Umfang die vereinbarte Dienstleistung an.

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Kommentar:

Ein Vertrag ist zwingende Voraussetzung, dass es zu einer Dienstleistung kommt. Auf Basis der bestehenden Verträge ist der künftige Umsatz aber nicht zu prognostizieren, da es keine Abnahmeverpflichtung für die Kunden gibt. Der Kunde hat die einseitige Entscheidungsmacht , ob es zum Umsatz kommt.

Die Prämie wird bei Vertragsabschluss fällig, d.h. zu einem Zeitpunkt an dem noch unklar ist, ob und wie viel Umsatz mit diesem Kunden erzielt wird.

Problem 1: Großkunden, bei denen die Akquisition in der Regel mühsamer und die Vertragsverhandlungen  langwieriger sind, werden trotz gegenteiliger Bekundungen nicht angegangen.

Problem 2: Die Prämie gibt einen Anreiz zu vielen, schnell zu erzielenden  Vertragsabschlüssen. Es wird  "die Unterschrift geholt" und nicht "sauber und konsequent endverhandelt".

Problem 3: Die Prämie ist entkoppelt vom Nutzen, den der Kunde tatsächlich für das Unternehmen generiert.

Vorgehen:

1. Umstellung des  Incentivierungsprogramms   -  Auslöser eines Bonusanspruchs ist nach wie vor der Vertragsabschluss. Die  Berechnungsgrundlage ist aber nicht eine  a priori vorgenommene Einstufung des Kunden sondern der  tatsächlich vom Unternehmen realisierte Nutzen mit diesem  Kunden (Deckungsbeitrag 1). - Gern kann schon zum Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung eine  á-conto-Zahlung  über einen Teilbetrag des zu erwartenden Bonus an den Vertriebsmitarbeiter erfolgen.
2. 6 Monate nach dem Go Live eines Neukunden lieferte der Bereich Finanzen eine Nutzenberechnung des Kunden. Vertrieb und Unternehmensführung verständigten sich auf den Deckungsbeitrag 1. Die Prämienberechnung erfolgt als fester Prozentsatz vom DB 1 der ersten 6 Monate.

Die Daten wurden ab sofort  vom Bereich Finanzen im monatlichen Rhythmus zur Verfügung gestellt.

1. Als Übergangsregel wurde vereinbart, das  der Bereich Finanzen bei Vertragsabschluss mit dem Kunden einen Schätzwert zum erwarteten Nutzen des Kunden für das Unternehmen abgibt. Auf dieser Basis erfolgt  eine   á-conto-Zahlung in Höhe von 30 % der zu erwartenden Prämie.

Im vorliegenden Fall  konnte eines Jahres der Anzahl der Neukunden mit geringem oder keinem nachhaltigem Neuumsatz um 80% reduziert werden.

Das Onboarding verlief reibungsloser  und um 30% schneller.

Es wurden auch strategisch wichtige Großkunden akquiriert, da die Prämien als attraktiv und fair im Verhältnis zu dem damit verbundenem Mehraufwand empfunden wurden.

Entscheidend  für den Erfolg waren  die Einfachheit des laufenden Prozesses, und die Neutralität des Bereiches Finanzen als Datenlieferant.